【１】書式概要
このテンプレートは、組織全体の目標設定と評価の仕組みを統一し、透明性のある人事制度を構築するためのフレームワークです。社員が持つべき目標をどの時期にどのように設定するのか、その目標がどのように評価に反映されるのかまで、一連のプロセスを明確に定めたものです。
実務的には、年度や半期ごとに社員が自分の目標を上司と相談しながら決める際に、「どのレベルで設定すべきか」「どんな内容を盛り込むべきか」といった迷いが生じます。このテンプレートを使うことで、営業職であれば売上目標、事務職であれば業務効率化目標、管理職であれば部下育成目標といったように、役職や部門ごとに適切な目標の設定基準が自動的に定まります。設定した目標は定期的に進捗を報告し、期末に達成度を自己評価した上で上司と面談を行い、その結果が給与や昇進に反映されるという一連の流れが確立されます。
特に組織が成長段階にあり、評価基準をまだ整理していない企業や、既存の制度が曖昧で不公平感が生じている企業にとって、この規程を導入することで社員の意欲向上や組織の目標達成度が大きく改善されます。また、新しい支社や部門が立ち上がる時、新卒研修の一環として目標管理の考え方を伝える際にも、ルールと事例が明確に示されているため非常に有用です。
このファイルはWord形式で提供されるため、会社独自の事情に合わせて条文を修正したり、シートのフォーマットを調整したり、評価基準を付け加えたりすることが容易にできます。汎用的な基本構造を備えつつ、カスタマイズの自由度が高いため、中小企業から大企業まで幅広い組織規模に対応できます。
【２】条文タイトル
第１条（総則）
第２条（定義）
第３条（対象者）
第４条（目標設定期間）
第５条（目標の対象）
第６条（目標設定方法）
第７条（目標の内容）
第８条（目標テーマの数）
第９条（目標設定に当たっての心構え）
第１０条（承認）
第１１条（報告）
第１２条（自己評価）
第１３条（期末面談のテーマ）
第１４条（処遇への反映）
【３】逐条解説
第１条（総則）
この規程が定める対象範囲と位置づけを示す条項です。目標管理制度についてのルール全体をこの一冊の文書で統一管理しますということを宣言しています。複数の部門や営業所がある場合でも、この規程に基づいて同じ基準で目標を立てることになるため、会社全体としての透明性が保たれます。
第２条（定義）
「目標管理制度」という言葉が、この文書の中ではどういう意味で使われるのかを定義しています。単なる命令ではなく、社員が自分でチャレンジできる仕組みであることが特徴です。例えば、営業社員であれば「来期は新規顧客を50社開拓する」という自主的な目標を立て、そこに向けて主体的に動くことが求められます。この姿勢が評価につながるという考え方の基本が示されています。
第３条（対象者）
この制度を適用する対象者の条件が示されています。新入社員は対象外ですが、勤続1年以上の社員は4月と10月の時点で適用されます。経験が浅い段階では個別指導に重点を置き、ある程度仕事の流れが分かってきた段階から本格的な目標設定を始めるという、現実的な配慮がなされています。
第４条（目標設定期間）
会社の事業年度や組織の繁忙期に合わせて、目標設定の期間が上期と下期に分けられています。4月スタートの企業であれば、新年度が始まる4月と、下半期がリセットされる10月が目標設定のタイミングになります。この明確な日程があることで、いつ目標を設定し、いつ評価するのかが社員に周知されます。
第５条（目標の対象）
単に売上や件数だけでなく、業務の革新（効率化やシステム改善など）、自分自身のスキルアップ、さらに管理職は部下の育成も対象になります。例えば、経理部員であれば「月次決算を今より3日早く完了させる」という業務効率化目標や、「経費管理システムの基礎知識を習得する」という能力開発目標が設定されます。
第６条（目標設定方法）
具体的には、会社で用意された「目標管理シート」というフォーマットに記入することで目標設定が完了します。このシートがあることで、バラバラな形式での目標設定を防ぎ、上司の評価もしやすくなります。シートには達成度を測るための数字や具体的な成果物が記載されるため、曖昧な目標が排除されます。
第７条（目標の内容）
単に「目標は売上100万円」では不十分で、その目標に対して「どうやって達成するのか」「いつまでにどのステップを進めるのか」という実行計画までセットにすることが求められます。例えば、新規営業目標を立てるなら、具体的には「月に何社の新規開拓訪問をするか」「どの業界にターゲットを絞るか」といった手段まで明記します。
第８条（目標テーマの数）
一般社員は全体で3～4個、営業社員は売上と利益に関連した3つ、管理職はより広い視点で4～5個といった具合に、役職や職種ごとに目標の数が異なります。これにより、各自の立場と責任に見合った負荷バランスが実現されます。営業社員に「粗利益」の目標を加えるのは、ただ売上を追うのではなく利益貢献を意識させる工夫です。
第９条（目標設定に当たっての心構え）
目標を立てる際には、単に本人の都合で決めるのではなく、部門の経営方針や自分のこれまでの実績、実際の能力を考慮して決めなければならないという指針です。これにより、理想と現実のギャップが縮まり、実現可能で会社に貢献する目標が設定されます。
第１０条（承認）
社員が立てた目標は、直属の上司が内容を確認して承認することが必須です。この承認プロセスがあることで、不可能な目標や会社方針と矛盾する目標が事前に調整されます。上司は部下の目標設定の時点で対話の場を持つため、上司部下の関係も深まります。
第１１条（報告）
目標設定後、社員は定期的に進捗状況を上司に報告します。四半期ごと、月ごと、あるいは重要な案件の区切りのたびに報告することで、軌道修正が早期に可能になります。例えば、営業社員が「第一四半期で新規顧客を20社開拓する」という目標を掲げていれば、1ヶ月経った時点で5社しか開拓できていなければ、営業手法の見直しなどの対応をその場で検討できます。
第１２条（自己評価）
期間終了時、社員自身がまず「目標をどの程度達成できたか」を評価します。その後、上司と面談を行い、評価結果について対話します。自己評価をすることで、社員が受け身的にならず、自分の成果に対して能動的に考える習慣が養われます。
第１３条（期末面談のテーマ）
単に成果を数える面談ではなく、達成できなかった理由を分析したり、次期の課題を相談したり、今後のキャリア開発について話し合ったりと、実質的な育成面談として機能することが求められています。このテーマを明確にすることで、面談がマンネリ化せず、社員の納得感や成長実感が高まります。
第１４条（処遇への反映）
最終的に、目標への取り組み方と達成度が、給与や賞与、昇進に反映されます。この規程があることで、「何を基準に評価されているのか」が社員に明確に伝わり、公正感が醸成されます。また、企業側としても、人事評価の恣意性を避け、より客観的な基準で処遇を決定できます。
【４】FAQ
Q: この規程を導入するには、どのくらいの準備期間が必要ですか？
A: 基本的な規程は既にこのテンプレートで完成しているため、自社の事業年度や特性に合わせて修正する期間として1～2ヶ月あれば十分です。その後、社員説明会を開いて周知するのに1ヶ月程度、初回の目標設定を実施するのに1～2ヶ月が目安になります。
Q: 既に評価制度がある場合、この規程を取り入れることはできますか？
A: もちろんです。既存の評価方法を完全に置き換えるのではなく、目標設定と進捗管理の部分だけを取り入れることもできます。Word形式なので、既存の制度との整合性が取れるようにカスタマイズできます。
Q: 営業職と事務職で、目標テーマの数が異なるのはなぜですか？
A: 営業職は売上や利益といった定量的な成果が明確に見える職種なので、テーマを限定する方が集中力が高まります。一方、事務職や企画職は複数の業務領域を抱えることが多いため、テーマ数を多めに設定して、広がりのある目標設定を促しています。
Q: 目標が達成できなかった場合、給与は下がりますか？
A: この規程自体には具体的な減給ルールは記載されていません。それは各企業の判断に委ねられています。一般的には、目標達成度だけでなく、達成に向けた努力や工夫も評価対象に含め、単純に成果主義に偏らないようにしている企業が多いです。
Q: 部下がいない一般社員でも、第８条に定められた目標テーマの数を設定する必要がありますか？
A: はい。一般社員向けの「計3～4」という基準に基づいて設定してください。ただし、部下指導育成に関する目標は一般社員には不要な場合が多いため、その分を業務目標や能力開発目標に充てることになります。
Q: 目標管理シートのフォーマットは、このテンプレートに含まれていますか？
A: このテンプレートは規程本体です。シートのフォーマットは企業ごとにカスタマイズが必要な場合が多いため、本規程の第６条や第７条を参考にしながら、自社用にアレンジしてご作成いただくことをお勧めします。
Q: 上司が目標を承認する際、どんな基準で判断すればよいですか？
A: 第９条に示されている「部門の方針に沿っているか」「本人の能力に見合っているか」「会社全体の目標と矛盾していないか」という3点を確認することが基本です。本規程を導入する際に、上司向けの研修を実施して、これらの承認基準を徹底することが効果的です。
【５】活用アドバイス
段階的な導入で成功を確実に
一度に全社員に導入するのではなく、まず試行部門を決めて試運用をしてみてください。1期間（半年）実施してみて、運用上の問題点や修正すべき点を洗い出してから、全社展開するというアプローチが現実的です。初回は手探りになることが多いので、焦らずプロセスを大事にしましょう。
上司のトレーニングが鍵になる
社員が目標を立てる前に、上司（直属の上司）に対して「目標設定の指導方法」「面談の進め方」「承認時の判断基準」についての研修を実施することが非常に重要です。上司の理解度が低いと、せっかくの制度が形骸化してしまいます。
目標管理シートは工夫次第
テンプレートにある「目標管理シート」は、自社の事業特性に合わせてアレンジしてください。営業部門には売上管理に便利な様式、企画部門には業務内容を詳しく記述できる様式というように、部門別にカスタマイズすることで、実用性が一気に高まります。
定期的な進捗面談を習慣化させる
せっかく目標を設定しても、期末までほったらかしでは意味がありません。最低でも四半期ごと、できれば月1回程度の進捗確認面談を組み込むことで、軌道修正の機会が増え、最終的な達成率が向上します。
評価結果との連携を明確に
目標の達成度がどのように給与や賞与に反映されるのかを、事前に全社員に周知することが信頼感につながります。「何をすれば評価されるのか」が見える化されることで、社員のモチベーション向上につながります。
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