【１】書式概要
この規程は、社内の役職ポストを社員全体に公開し、適性と意欲のある人材を広く募集して登用する制度を運営するために必要な基本ルールをまとめた文書です。
従来の人事異動では、経営層や上司が一方的に昇進者を決定していますが、この規程に基づく役職チャレンジ制度を導入することで、より透明性の高い公平な登用を実現できます。営業所長や営業課長といった主要な役職に対して、一定の条件を満たす社員であれば誰でも応募できるという開かれた仕組みになっています。
利用場面としては、企業が新しい管理職体制を整備したい場合、既存の人事制度を改革して社員のモチベーションを高めたい場合、また中途採用者を含めた全社員に対して平等な昇進の機会を提供したい場合などが挙げられます。特に50名から500名規模の企業において、人事部門が正式な制度として導入する際に重宝します。
このテンプレートはWord形式で提供されるため、会社独自の職位体系に合わせて自由に編集・カスタマイズが可能です。役職の名称や応募資格の要件、給与の取り扱いなど、すべての箇所を貴社の事情に応じて修正することができます。会計知識や特別な法律知識がなくても、テンプレートをそのまま活用したり、要件を変更したりするだけで、実運用に耐える制度を構築できる実用的な資料となっています。
【２】条文タイトル
第１条（総則）
第２条（目的）
第３条（公募する役職）
第４条（応募資格）
第５条（申請書の提出）
第６条（提出締切日）
第７条（登用の決定）
第８条（辞令の交付）
第９条（給与）
第１０条（責務）
【３】逐条解説
第１条（総則）
この条項は、本規程が何を規律するのかを明示する基本的な条文です。役職チャレンジ制度というルール体系全体の土台となります。
第２条（目的）
ルールを作る際には、なぜそれが必要なのか、どんな効果を期待しているのかを明確にすることが重要です。この条項では、能力と意欲のある人材の発掘、組織全体の活気の醸成、社員に開かれた透明性の高い人事制度という三つの狙いが示されています。例えば、営業部門で専門知識は豊富だが今まで管理職の道を歩んでいなかった社員が、このチャレンジ制度により課長職へステップアップする機会を得ることができます。また、入社時点では目立たなかった社員でも、チャレンジの機会があれば組織への貢献意欲が高まるという心理的効果もあります。
第３条（公募する役職）
すべての役職を公募対象にするわけではなく、企業の戦略や組織体制に応じて対象を限定することが通常です。この条項では、営業所長と営業課長という主要な営業管理職に限定しています。例えば、経理部長のようなスタッフ機能を持つ職は対象外とし、売上に直結する営業系統のマネジメント層に絞るといった使い分けが考えられます。具体的な役職は役員会で都度判断することにより、経営方針の変化に柔軟に対応できる仕組みになっています。
第４条（応募資格）
役職に就く際の最低限の要件を定めることで、制度の透明性と実効性を確保します。営業所長には営業歴５年以上という経験要件が設定され、営業課長には３年以上となっています。これらの要件は、その職務を遂行するに足りる実務知識と経験を有することを示す客観的な基準です。一方で、重要な点は「年齢、勤続年数、学歴等にかかわりなく」という文言で、特定属性による差別を明確に禁止していることです。また、上司が部下の応募を妨げてはならないという規定により、パワーハラスメントや不当な人事支配を防ぐ仕組みになっています。
第５条（申請書の提出）
制度を運営するうえで、公募のタイミングを統一し、応募希望者から一元的に書類を回収する必要があります。所定の申請書様式により、応募者の経歴、動機、将来計画といった情報を標準化されたフォーマットで取得することで、その後の公正な比較考量が可能になります。
第６条（提出締切日）
提出期限を明確にすることは、選考スケジュール全体を計画的に進めるために不可欠です。締切日を超えた応募は受け付けないといった厳格な運用が、制度の公平性を損なわないために重要となります。
第７条（登用の決定）
チャレンジ制度のいのちとなる部分が、公正で透明性の高い選考プロセスです。この条項では、申請書審査と役員面接という二段構えの選考により、単一の視点ではなく複眼的に適性を判定します。例えば、売上実績が優秀な営業職であっても、部下指導の適性や判断力に疑問がある場合は役員面接で明らかになります。逆に、書類では目立たなくても、対面の面接で強いリーダーシップと意思決定能力が認められる応募者もいるでしょう。複数段階の検証を設けることで、登用後のミスマッチを最小限に抑える狙いがあります。
第８条（辞令の交付）
選考決定後、辞令という形式的な書面交付により、人事異動を正式に通告します。これにより、会社と当該社員の間で任免の事実が明確に確定され、法的な効力が発生します。同時に、当該社員は新しい職務の内容と責任範囲を明確に認識することができます。
第９条（給与）
新職務への登用に伴い、給与がどのように変更されるのかを定める条項です。原則として、新しい役職に対応した給与規程の定めに従い、それぞれの職位に見合った報酬が支給されます。例えば、営業員で月給25万円だった者が営業課長に昇進する場合、課長職の標準給与である月給35万円が適用されるといった流れです。ただし、会社によっては段階的な給与調整を行う場合もあり、具体的な運用は給与規程という別のルール文書で詳細に規定されることになります。
第１０条（責務）
チャレンジ制度で登用された者への期待と義務を明示する条項です。単なる昇進という栄誉の享受ではなく、新職務に相応しい責任感と誠実性を求めています。例えば、営業課長に登用された者は、部下の指導育成のみならず、営業目標達成に向けた戦略立案や上司への報告・相談といった多くの責務を担うことになります。この条項により、昇進者が権利と責任のバランスを認識し、適切にマネジメント機能を果たすことが期待されています。
【４】FAQ
Q1：この規程を導入すると、経営層の人事権が制限されますか？
A1：いいえ。最終的な登用者を決定するのは会社（経営層）です。この規程は、登用の判断プロセスを透明化し、公平な競争機会を社員に保障するものであり、経営の裁量を失くすものではありません。
Q2：すべての役職をチャレンジ制度の対象にできますか？
A2：はい。第３条第２項により、具体的な対象役職は役員会で決定することができます。営業職に限らず、企業の方針に応じて管理部門や技術職なども対象にすることは可能です。
Q3：応募資格を満たさない社員が応募した場合はどうなりますか？
A3：応募は受け付けますが、選考段階で資格要件の確認が行われ、要件を満たさない者については評価対象外となるのが一般的です。
Q4：上司は部下の応募を制限できますか？
A4：いいえ。第４条第２項で「上司は、部下が応募することを妨げてはならない」と明記しています。応募を妨げた場合は、ハラスメント行為として問題となる可能性があります。
Q5：登用されなかった応募者にはどう対応すればいいですか？
A5：本規程には明記されていませんが、落選者に対して改善点や今後の育成方針をフィードバックすることが、組織のモチベーション維持につながります。
Q6：応募者は複数の役職に同時に応募できますか？
A6：本規程では制限されていないため、企業の判断で可能か不可かを決めることができます。
Q7：契約社員やパート社員も応募対象にできますか？
A7：本規程では正社員を想定していますが、企業の方針に応じて対象者の範囲を調整することは可能です。
Q8：登用後、適性がないと判明した場合、元の職位に戻せますか？
A8：本規程には定めがありませんが、一般的には企業の人事権に基づき、配置転換は可能です。ただし、不当な配置転換と判断されないよう、十分なプロセスと理由説明が必要です。
【５】活用アドバイス
■事前の周知と説明会の開催
新しい制度の導入に当たっては、社員全体に対して十分な説明を行うことが不可欠です。制度の意義、応募資格、選考の流れなどを丁寧に伝えることで、社員の理解と信頼を得ることができます。説明会を複数回実施することで、様々な立場からの質問に対応することも重要です。
■規程の柔軟な見直し
初回の実施後、実務上の課題が明らかになることがあります。例えば、応募者が予想外に少なかった場合や、逆に選考に大きな労力がかかった場合などです。その都度、応募資格の見直しや選考方法の改善を検討し、制度をより良いものに育てていくことが大切です。
■公正性の確保に対する注力
チャレンジ制度の最大の価値は公平性にあります。選考委員会の構成、評価基準の設定、面接時の質問内容の統一などに細心の注意を払い、恣意的な判定が生じないようにしましょう。
■落選者のケアと次へのステップ
今回応募しても登用されなかった社員に対しては、具体的な改善点や育成計画をフィードバックすることで、次回チャレンジへの道を開いておくことが組織活性化につながります。
■他の人事制度との連携
給与規程、人事評価制度、教育訓練規程などとの整合性を確認し、チャレンジ制度が孤立した制度にならないようにしましょう。
■定期的な実施スケジュールの設定
初回は試験的に実施することもありますが、制度が定着してきたら、年1回や半年ごとというように定期的な公募を行うことで、社員の期待と緊張感を常に保つことができます。
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