【１】書式概要
この予算管理規程は、企業や団体が経営目標を数値化し、各部門の責任を明確にするための重要な指針です。年度経営方針から中期経営計画、具体的な損益計画に至るまで、段階的で実用的な予算管理の枠組みを提供します。
実務では、新年度の事業計画を立案する際や、予算と実績の乖離が生じた時点で活用されます。例えば、営業部門が売上目標を達成できなかった場合、その原因分析と改善策の立案に用いられるという具体的な使用場面があります。このように、実績管理と経営判断をサポートする実践的なツールとなっています。
本書式はWord形式で提供され、組織の実情に合わせて自由に編集・カスタマイズができます。定型文を組み込むだけでなく、貴組織独自の要件を反映させることで、より実効的な規程として活用いただけます。専門的な知識がなくても、組織の方針に沿った調整が容易に行えるよう設計されています。
規程整備は企業統治とコンプライアンスの基盤となり、ステークホルダーへの信頼構築にも直結します。この規程を通じて、経営の透明性向上と意思決定プロセスの確実性が実現され、組織全体の経営品質の向上につながることが期待できます。
【２】条文タイトル
第１条（目的）
第２条（予算の定義）
第３条（予算の管理）
第４条（予算期間）
第５条（予算体系）
第６条（予算の策定）
第７条（損益計画）
第８条（売上計画）
第９条（設備投資計画）
第１０条（人員計画）
第１１条（資金計画）
第１２条（予算の作成期限）
第１３条（予算の修正）
第１４条（予算の差異分析とその報告）
【３】逐条解説
■第１条（目的）
この条項は、予算管理規程全体の役割を定義する基本条文です。規程が単なる数字の列挙ではなく、経営目標の達成と経営効率の向上を目指すものであることを明示しています。企業が掲げた利益目標を明確な数値で示し、各部門が「自分たちはどの程度の成果を期待されているのか」を認識できる仕組みづくりが目的とされています。また、予算と実績を比較することで、計画通りに進まなかった要因を分析し、改善に向けた検討材料とするという、継続的な改善のサイクルが組み込まれています。
■第２条（予算の定義）
予算は年度経営方針と年度経営計画、そして中期経営計画の総称であり、この規程では経営の時間軸に応じた三層構造を採用しています。中期経営計画は３年から５年単位で企業の中長期的な方向性を示し、年度経営計画はその中期計画の具体的実施内容を年単位で細分化したものです。例えば、「３年で新規事業を立ち上げ売上を30％拡大する」という中期計画があれば、初年度の年度計画では「営業人員を２名増やし、既存顧客への提案活動を強化する」というように具体化されるわけです。
■第３条（予算の管理）
予算管理の統括責任は総務部（またはそれに相当する部門）に集約されます。複数の部門が勝手に独立した計画を立てれば、全社的な整合性が失われ、リソース配分の最適化が困難になるためです。総務部長は他部門の計画内容を理解し、全社規模での調整を行いながら、最終的には経営会議や取締役会での承認を経た統一的な予算へと結実させるという責務を負っています。
■第４条（予算期間）
予算期間は会計年度と一致させることが原則です。これにより決算資料と予算の対比が容易になり、年間の経営成績の把握が単純化されます。さらに細かな管理精度を実現するため、年度内を半期・四半期・月次と階層的に分割し、例えば「第１四半期の売上は幾ら」「７月の人員配置は何名」というように、きめ細かいモニタリングが可能になります。
■第５条（予算体系）
予算は複数の計画要素から構成される体系的な枠組みとされています。この規程に従うことで、単に「今年の利益目標は○○円」という単純な目標設定に終わらず、売上・人員・設備投資・資金といった複数の視点から、バランスの取れた経営計画が構築されることになります。これにより、「利益を上げるには設備投資が必要だが、それに伴う人員増加をどう賄うか」といった経営判断が計数的に検討できるようになります。
■第６条（予算の策定）
予算策定は多段階のプロセスを経ています。まず経営陣が編成方針を各部門長に示し、各部門が現場の実情に基づいた予算案を提出します。その後、経営陣とコンサルティング部門が集約調整し、経営会議での協議を経て、最終的には取締役会の決議で予算が確定します。このプロセスを通じて、トップダウンの経営方針と各部門のボトムアップの実行計画がすり合わされ、実現可能性の高い経営計画が完成するのです。
■第７条（損益計画）
損益計画は売上・人員・設備投資の数値を総合して、損益計算書の形式に落とし込まれたものです。例えば「売上を100万円伸ばすには営業人員を1名追加する必要があり、その人件費は○○万円、設備は○○万円必要」という因果関係が計画上で明示されることにより、利益への影響が正確に予測できるようになります。
■第８条（売上計画）
売上計画は単なる売上総額ではなく、財務規程で定められた複数の売上区分（例えば製品販売、サービス提供、ライセンス料など）を個別に計画するものです。これにより、どの事業セグメントがどの程度の貢献をするのか、リスク分散の観点から偏りはないかといった分析が可能になります。
■第９条（設備投資計画）
設備投資計画は単なる購入計画ではなく、既存設備の維持管理や改善、さらにはリース資産も含む包括的な投資計画です。例えば製造企業であれば「老朽化した製造機器の更新に2,000万円、生産効率化のための新設備に3,000万円、既存工場の保全に500万円」という具体的な内訳が計画され、資金繰りと紐付けられます。
■第１０条（人員計画）
人員計画は正社員だけでなく、派遣社員・出向社員・業務委託社員・アルバイトも含めた包括的な人材配置計画です。特に昨今の人材不足環境では、雇用形態の多様化が進んでおり、「どのポジションを正社員でカバーし、どこを非正規人材で補うか」という戦略的判断が計画上に反映されることが重要です。
■第１１条（資金計画）
資金計画は売上・投資・人件費といった個別の計画が、最終的にどの程度の資金フローを生み出すのかを統合的に捉えたものです。利益が出ていても、設備投資が多ければ手元資金が窮迫する、あるいは売上が計上されても入金が遅れれば資金繰りが悪化するなど、利益と資金の乖離は現実です。この計画により、「○月に資金が必要になるため、融資枠を確保する必要がある」といった経営判断が先制的に行われるようになります。
■第１２条（予算の作成期限）
予算は対象会計年度の前年度末の取締役会決議を要するとされています。つまり、2025年度の予算は2024年度の決算発表時（通常は2025年3月）の取締役会で承認されるというタイミングです。このタイミング設定により、前年度の実績が確定した状況で新年度計画を立てることができ、より根拠ある計画となります。
■第１３条（予算の修正）
予算は固定的なものではなく、市況の急激な変化や予想外の事象により、実行に重大な支障が生じた場合には修正されるものとされています。例えば、突発的な原材料費の高騰や急激な需要変動があった場合、当初の計画では対応しきれず、修正が必要になるケースが想定されます。ただし修正も規程に基づいた適切な手続きを踏む必要があり、恣意的な変更は許されません。
■第１４条（予算の差異分析とその報告）
月次決算が確定すると、予算と実績の乖離を分析し、その原因究明と改善策検討を行うプロセスが始まります。単に「売上が計画比90%だった」という事実認識に留まらず、「なぜそうなったのか、それは販売活動の不足か、市況のせいか、それとも顧客ニーズの変化か」という根本原因を掘り下げることが重要です。この分析結果は経営会議と取締役会に報告され、経営判断と施策修正の基礎となるのです。
【４】FAQ
Q1：この規程は中小企業でも使用できますか？
A：はい、使用できます。条項の細部は組織規模に応じてカスタマイズできます。例えば、総務部がない場合は経理部などに置き換え、複数部門がない場合は部署単位で調整するなど、柔軟に対応できます。
Q2：予算修正は何回までできるのか？
A：規程上の回数制限はありません。ただし「重大な支障を生じた場合」という要件があるため、軽微な変動で頻繁に修正することは想定されていません。修正の必要性の判断は経営陣が行い、修正時も規定の手続きを踏む必要があります。
Q3：中期経営計画は作成が必須ですか？
A：規程上は「策定された場合には」という条件付きとされています。つまり、作成義務はありませんが、「もし策定する場合は、年度計画と連動させる必要がある」という意味です。なお、金融機関からの融資申請時には中期計画の提出を求められるケースが多いため、実務上は作成されることが一般的です。
Q4：リース物件を設備投資計画に含める理由は？
A：リースも本質的には固定資産の利用であり、企業の経営資源として計画する必要があるためです。また会計基準の変更により、リースは「使用権資産」として貸借対照表に計上されるようになりました。このため、計画段階からリースを含めて考えることが財務管理上も重要です。
Q5：派遣社員やアルバイトまで人員計画に含める理由は？
A：経営の実情として、正社員だけでなく様々な雇用形態の人材が重要な役割を果たしているためです。例えば繁忙期のアルバイト採用計画は売上計画と密接に関連し、総人件費にも大きな影響を与えます。こうした現実を計画に反映させることで、より精度の高い経営数値が実現できるのです。
【５】活用アドバイス
アドバイス１：導入前に全体像の理解を
この規程を採用する前に、まず全体構造を理解することが重要です。各条項が相互に関連していることを認識した上で導入することで、運用時の混乱が減ります。特に経営陣と各部門長には、会議などの場を通じて規程の趣旨をしっかり説明することをお勧めします。
アドバイス２：自社に合わせた調整を躊躇わずに
この規程は参考モデルですので、組織の実情に合わない部分は遠慮なくカスタマイズしてください。例えば経営会議の開催頻度や、部門の名称、意思決定プロセスなど、自社の体制に適応させることが、規程の実効性を高めます。
アドバイス３：予算と実績の定期的な突合
規程を導入しても、月次決算時に予算との比較分析を怠れば、規程は形骸化します。最低でも月次決算後、1週間以内に差異分析を行い、経営陣に報告する仕組みを作ることが、この規程の活力を保つコツです。
アドバイス４：成功事例と失敗事例の共有
過去の予算編成で、どの部門の計画が精度高く実績に近かったのか、あるいはどこで大きな乖離が生じたのかを記録しておくことは、今後の計画精度向上の貴重な資産となります。定期的に振り返り会を開催し、ノウハウを組織全体で共有することをお勧めします。
アドバイス５：規程の定期的な見直し
経営環境や組織体制は年々変わります。毎年、決算期終了後に、この規程の各条項が現在の運用実態と合致しているか確認し、必要に応じて改定することが、規程を「生きたツール」として維持するコツです。
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