【１】書式概要
この稟議規程は、不動産会社における重要な意思決定プロセスを体系化した実践的な社内ルールです。新規事業の立ち上げから日常業務の重要案件まで、会社として正式な承認が必要な事項について「誰が」「どのような手順で」「いつまでに」決定するかを明確に定めています。
不動産業界では、土地の取得や建物の開発、大型契約の締結など、会社の将来を左右する重要な判断が頻繁に求められます。そうした場面で、この規程があることで責任の所在が明確になり、適切な検討プロセスを経た上で迅速な意思決定が可能になります。また、新入社員や中途採用者にとっても、会社の意思決定の仕組みを理解する貴重な指針となります。
特に成長期の不動産会社や組織体制を整備したい企業にとって、この規程は必要不可欠なツールです。プロジェクトの規模に応じた承認ルートの設定、緊急時の対応手順、事後報告の仕組みまで網羅しており、実際の業務現場ですぐに活用できる内容となっています。Word形式で提供されているため、自社の組織構造や業務内容に合わせて自由に編集・カスタマイズが可能です。
【２】逐条解説
第1条（目的）
この条文は、稟議規程全体の存在意義を明確にしています。不動産会社では土地の購入や建物の建設など、会社の命運を分ける重要な決断が日常的に発生します。そうした局面で「誰が決めるのか」「どんな手順を踏むのか」があいまいだと、せっかくのビジネスチャンスを逃したり、後でトラブルになったりします。この規程があることで、社員全員が同じルールの下で動けるようになり、結果として業務がスムーズに進むというわけです。
第2条（定義）
「稟議って何？」という根本的な疑問に答える条文です。実は稟議という言葉は日常的に使われているものの、その定義は意外と曖昧です。ここでは「重要事項について事前に上司の承認を得る手続き」として位置づけています。たとえば営業部が新しいマンション開発を提案したい場合、営業部長が起案責任者となって、決められた手順に従って社長の承認を求めることになります。
第3条（稟議の原則）
稟議は必ず「事前」に行うという鉄則を定めています。これは不動産業界では特に重要で、後から「実はこんな契約を結んでいました」では済まされない場合が多いからです。ただし現実的には緊急事態もあるため、事前に社長の了解を得れば例外的に事後承認も認めています。たとえば競合他社が同じ土地を狙っている状況で、即断即決が求められる場合などが該当します。
第4条（稟議事項）
どんな案件が稟議の対象になるかは、この規程とは別に詳細な基準を定めるとしています。これは業界や会社の規模によって基準が大きく異なるためです。ある会社では100万円以上の支出が稟議対象かもしれませんし、別の会社では1000万円以上かもしれません。柔軟性を持たせているところがポイントです。
第5条（方針稟議）
大きな方向性を決める際の稟議について定めています。不動産開発では、具体的な設計や工程が固まる前に「この地域に住宅を建設する」といった基本方針を決める必要があります。詳細な計画書ができあがるのを待っていては時機を逸してしまうため、まず大枠の承認を得る仕組みを用意しているのです。
第6条（プロジェクト稟議）
不動産会社の花形業務である大型プロジェクトに特化した稟議制度です。ビル建設やマンション分譲などは会社の業績を大きく左右するため、通常の稟議とは別格の扱いをしています。事業計画書という専用の書式を使って、社長が直接判断する仕組みになっているのが特徴です。
第7条（稟議事項の決定）
「これって稟議が必要なの？」という現場の疑問に答える条文です。総務部長が最終的な判断者として位置づけられており、現場との相談の上で決定します。また、情勢の変化に応じて稟議の範囲を調整できる柔軟性も持たせています。たとえば景気が悪化した時期には、より小さな金額でも稟議が必要になるかもしれません。
第8条（修正稟議）
一度承認された内容に重要な変更が生じた場合の対応を定めています。不動産プロジェクトでは、建設費の高騰や法規制の変更など、途中で計画変更を余儀なくされることがよくあります。特にプロジェクト稟議では具体的な変動率（パーセンテージ）を基準とすることで、客観的な判断基準を提供しています。
第9条（稟議書の作成・提出）
稟議書の実務的な作成方法を規定しています。統一された書式を使うことで、承認者が内容を理解しやすくなり、審査時間の短縮にもつながります。記載事項も具体的に列挙されており、起案者が「何を書けばいいかわからない」という状況を避けています。
第10条（起案責任者）
「誰が稟議を出すのか」という責任の所在を明確にしています。原則として部長クラスが責任者となることで、ある程度の検討を経た提案だけが上がってくる仕組みになっています。複数部署にまたがる案件では、最も関係の深い部署が主導するか、共同で起案するかを選択できます。
第11条（起案前合議）
稟議を出す前の社内調整について定めています。いきなり稟議書を提出するのではなく、関係部署との事前の話し合いを義務づけることで、後から「聞いていない」「反対だ」といったトラブルを防いでいます。この段階で十分な検討を行うことが、その後の円滑な承認につながります。
第12条（合議）
稟議書の審査プロセスを規定しています。総務、企画、経理の各部署が順次チェックすることで、様々な角度からの検討が可能になります。それぞれの部署が専門性を活かした審査を行い、押印によって責任を明確にする仕組みです。
第13条（意見ある場合の措置）
審査の過程で問題が発見された場合の対応手順を定めています。単純に反対するのではなく、起案部署との協議を通じて建設的な解決を図ることを重視しています。協議の結果、重要な変更があった場合は再度の合議を求めるなど、慎重な手続きを踏んでいます。
第14条（機密稟議）
人事異動や機密性の高い案件について、通常とは異なる稟議ルートを認めています。すべての部署を通していては情報が漏れるリスクがあるため、必要最小限の関係者だけで処理できる例外規定を設けているのです。
第15条（持ち回り合議）
緊急時や複雑な案件で、起案者が直接説明したほうが効率的な場合の手続きを定めています。書面だけでは伝わりにくい内容について、対面での説明機会を確保することで、より適切な判断を可能にしています。
第16条（決済）
稟議の最終的な承認権者を3段階に分けて定めています。甲決済は社長、乙決済は取締役や本部長、丙決済は部長というように、案件の重要度に応じた承認レベルを設定しています。これにより、重要な案件は確実にトップが判断し、日常的な案件は現場に近いレベルで迅速に処理できます。
第17条（決済の通知等）
承認された稟議の後処理について定めています。起案者への速やかな通知と、稟議書の適切な管理を通じて、承認内容が確実に実行されるようにしています。決済番号の記入により、後からの検索や参照も容易になります。
第18条（取消申請）
承認後に計画を中止する場合の手続きを規定しています。状況の変化により実施が困難になった場合でも、勝手に中止するのではなく、正式な手続きを経ることで組織としての意思決定の一貫性を保っています。
第19条（決済の効力）
承認された稟議にも「賞味期限」があることを明確にしています。長期間実行されない承認は無効とすることで、古い判断に基づいた行動を防ぎ、常に最新の状況に基づいた意思決定を促しています。
第20条（報告事項）
稟議で承認された事項の実施状況について、適切な報告を求めています。決裁者が結果を知りたい場合には、確実に報告が上がる仕組みを整えることで、PDCAサイクルを機能させています。
第21条（報告書の作成・提出）
報告書の実務的な作成・提出方法を定めています。重要な報告は書面で、日常的な報告は電子メールでというように、内容に応じて使い分けることで効率化を図っています。
第22条（作成・提出の時期）
報告のタイミングを年報、半期報、四半期報、月報、即報の5段階に分けて規定しています。定期的な報告により組織全体の状況把握を可能にし、緊急事態には即座に報告が上がる体制を整えています。これにより、経営陣は適切なタイミングで必要な情報を得ることができます。
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